Répondre le soir, travailler le week-end, écourter ses congés, absorber les missions d’un collègue parti. Pour certains cadres, ces concessions deviennent une manière habituelle d’exercer leurs responsabilités. Leur rémunération, leur autonomie ou leur proximité avec la direction les conduisent à penser que les règles sur le temps de travail et le repos concernent surtout les autres.
Cette distance avec leurs propres droits peut les laisser seuls face à une charge devenue excessive. Elle devient particulièrement dangereuse lorsque l’entreprise change et que le travail auquel ils ont tant donné perd son sens.
Le forfait jours et le statut de cadre dirigeant ne placent pourtant pas le salarié en dehors du droit du travail. Ils correspondent à deux régimes distincts, dont il faut connaître les limites.
Au forfait jours, l’autonomie ne signifie pas une disponibilité permanente
Le forfait jours permet de décompter le travail en journées plutôt qu’en heures. Lorsqu’il est valablement mis en place et appliqué, le salarié ne relève pas des 35 heures ni des durées maximales quotidiennes et hebdomadaires de travail prévues par le Code du travail. Cette particularité peut entretenir l’idée que ses journées n’ont plus de limites.
Il conserve pourtant, en principe, au moins 11 heures consécutives de repos quotidien et 35 heures consécutives de repos hebdomadaire, sous réserve des dérogations légalement admises. Ces temps doivent permettre une véritable interruption du travail.
Surtout, l’employeur doit s’assurer régulièrement que la charge de travail reste raisonnable et correctement répartie. Le cadre légal du forfait jours prévoit également un suivi de cette charge, des échanges sur l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle, ainsi que les modalités du droit à la déconnexion.
L’autonomie du cadre ne dispense donc pas l’entreprise de regarder comment il travaille réellement. Un nombre de jours respecté sur l’année ne suffit pas à démontrer que les semaines sont soutenables. De même, un entretien consacré aux résultats commerciaux ne remplace pas une discussion sur les moyens nécessaires pour les atteindre.
Pouvoir organiser son agenda ne signifie pas pouvoir absorber une quantité illimitée de travail.
Cadre dirigeant : un statut qui peut n’être qu’illusoire
Le véritable cadre dirigeant relève d’un régime différent du forfait jours. Il est exclu des dispositions légales relatives à la durée du travail et aux repos quotidien et hebdomadaire.
Cette exclusion explique pourquoi ce statut est strictement encadré. L’article L. 3111-2 du Code du travail impose trois conditions cumulatives :
- des responsabilités importantes permettant d’organiser son emploi du temps avec une grande indépendance ;
- un pouvoir de décision largement autonome ;
- une rémunération parmi les plus élevées de l’entreprise ou de l’établissement.
La Cour de cassation précise que ces critères impliquent une participation effective à la direction de l’entreprise (Cass. soc., 31 janvier 2012, n° 10-24.412). Un titre prestigieux ou un niveau élevé de responsabilité ne suffisent donc pas.
Il faut confronter le statut affiché à la réalité du poste. Le salarié peut-il engager des dépenses significatives ? Dispose-t-il d’une véritable latitude sur les recrutements et l’organisation de ses équipes ? Contribue-t-il aux décisions de direction ou applique-t-il essentiellement des orientations imposées ? Son emploi du temps est-il réellement libre ?
Un directeur peut ainsi porter la responsabilité des résultats sans disposer des pouvoirs correspondants. Il peut devoir faire valider ses décisions tout en étant tenu pour personnellement responsable de chaque difficulté. L’étiquette de cadre dirigeant peut alors masquer une autonomie beaucoup plus limitée, et justifier la requalification du statut.
Cela étant, même lorsque ce statut est fondé, l’employeur reste tenu de protéger la santé physique et mentale du salarié. L’exclusion des règles ordinaires de durée du travail ne supprime pas cette obligation.
L’épuisement se construit aussi dans la perte de sens
Dans leur guide de prévention consacré à l’épuisement professionnel, la DGT, l’INRS et l’Anact relèvent que le burn-out résulte d’une exposition prolongée à des situations de travail dégradées. Plusieurs facteurs peuvent ainsi se cumuler : surcharge, objectifs irréalistes, manque de moyens ou de marges de manœuvre, soutien insuffisant, défaut de reconnaissance, conflits de valeurs et incertitude sur l’avenir professionnel.
Chez un cadre fortement investi, ces tensions peuvent prendre une forme particulière. Il continue de répondre aux exigences de l’entreprise, tout en ayant de moins en moins la possibilité de faire le travail qu’il estime devoir accomplir.
Prenons l’exemple d’un responsable qui doit maintenir la qualité du service malgré des départs non remplacés. Il compense d’abord par sa présence et ses horaires. Puis il réduit le temps consacré à ses équipes, reporte ses congés et termine ses dossiers le soir. Malgré ses efforts, les difficultés persistent. Il travaille davantage, mais retire de moins en moins de satisfaction de son travail.
C’est ce qui est décrit notamment à travers la « qualité empêchée » : savoir ce qu’exigerait un travail bien fait, sans disposer des conditions permettant de le réaliser.
Un changement d’actionnaire, de direction ou de stratégie peut accentuer ce décalage. Le cadre se voit demander de défendre des décisions auxquelles il n’adhère plus, de promettre des résultats qu’il estime irréalistes ou d’appliquer des méthodes contraires à sa conception du métier.
Le désaccord avec une orientation de l’entreprise ne conduit pas, à lui seul, au burn-out. Mais lorsqu’il s’ajoute à une surcharge de travail durable, à l’isolement et au manque de récupération, il peut contribuer à l’épuisement.
Quand la vie personnelle devient la variable d’ajustement
Face aux difficultés, le cadre engagé peut chercher à compenser par un effort supplémentaire. Il accepte une nouvelle mission, prend sur ses soirées ou reste joignable pendant ses congés. Le temps personnel absorbe progressivement ce que l’organisation du travail ne permet plus de réaliser.
Cette adaptation peut masquer la surcharge : les résultats tiennent encore, les urgences sont traitées et les difficultés deviennent moins visibles pour l’entreprise. Le coût de cet équilibre repose pourtant sur le salarié et ses proches.
Les difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle ont des répercussions sur la santé, et l’épuisement peut s’accompagner d’un détachement vis-à-vis du travail et d’un sentiment croissant d’inefficacité.
Pour un cadre habitué à résoudre les problèmes, ne plus parvenir à faire face peut être vécu comme un échec personnel. Pourtant, la situation doit aussi être examinée à partir des objectifs fixés, des moyens disponibles et des conditions concrètes de travail.
Retrouver ses droits avant de ne plus pouvoir travailler
La vulnérabilité de ces salariés tient aussi à la difficulté de se reconnaître comme bénéficiaires d’une protection. Représenter l’employeur auprès d’une équipe peut rendre moins évident le fait de demander, pour soi-même, une réduction de charge ou le respect d’un temps de repos.
La responsabilité de prévenir les risques reste cependant celle de l’employeur. Elle ne peut dépendre uniquement de la capacité du cadre à identifier ses limites et à les exprimer.
Lorsque la situation se dégrade, plusieurs démarches peuvent être engagées : consulter son médecin et le médecin du travail, décrire concrètement la surcharge, demander des arbitrages sur les priorités et faire examiner son contrat ainsi que ses conditions réelles d’exercice par un avocat.
L’analyse juridique permet notamment de vérifier si le forfait jours est correctement encadré et suivi, ou si le statut de cadre dirigeant correspond effectivement aux fonctions exercées. Elle aide aussi à identifier les mesures à demander pour poursuivre la relation de travail dans des conditions soutenables ou, lorsque cela devient nécessaire, envisager une sortie sécurisée.
Exercer des responsabilités importantes ne devrait pas conduire à attendre l’épuisement pour se sentir légitime à demander une protection.
Maître Ludovic TANTIN accompagne les cadres et cadres dirigeants dans l’analyse de leurs conditions de travail, la défense de leurs droits et la préparation de leur évolution ou de leur sortie de l’entreprise.