Cadres et cadres dirigeants à l’épreuve du management digital : quand les kpi réduisent l’autonomie

Tableaux de bord, reporting permanent, KPI, objectifs individualisés, outils de suivi de la performance, évaluations dématérialisées : le management des cadres s’est profondément transformé.

Cette évolution est particulièrement visible pour les cadres supérieurs et cadres dirigeants. Parce qu’ils disposent, en apparence, d’une importante autonomie dans l’organisation de leur travail, le contrôle exercé sur leur activité est moins souvent matérialisé par des horaires ou par la présence physique d’un supérieur hiérarchique.

Il n’a pourtant pas disparu. Le contrôle s’est digitalisé.

Dans certaines organisations, le cadre dispose ainsi d’une grande liberté dans la manière d’accomplir son travail tout en étant soumis à un suivi extrêmement précis de ses résultats : chiffre d’affaires, rentabilité, satisfaction client, productivité, taux de transformation ou respect du budget.

Cette évolution n’est pas neutre en droit du travail. Elle conduit notamment à s’interroger sur l’autonomie réelle des cadres, sur leur charge de travail et, dans certaines situations, sur leur qualification même de cadre dirigeant.

Le secteur de l’hôtellerie en constitue une illustration particulièrement intéressante.

Le management digital ne signifie pas nécessairement que le salarié travaille à distance ou qu’un logiciel lui donne directement des instructions.

Il désigne plus largement une organisation dans laquelle les outils numériques participent à la fixation des objectifs, au suivi de l’activité et à l’évaluation de la performance du salarié.

Pour un cadre supérieur, le contrôle peut ainsi s’exercer à travers :

• des tableaux de bord accessibles au siège ; 
• des KPI suivis quotidiennement ou mensuellement ; 
• des reportings standardisés ; 
• des comparaisons de performance entre établissements ou équipes ; 
• des systèmes de notation ; 
• une rémunération variable directement indexée sur ces indicateurs ; 
• des réunions périodiques au cours desquelles le cadre doit justifier ses résultats et présenter ses plans d’action. 

Pris isolément, chacun de ces outils relève du fonctionnement normal d’une entreprise.

C’est leur accumulation et surtout l’usage qui en est fait qui peuvent modifier la réalité de la relation de travail.

Un paradoxe apparaît alors : plus le cadre est présenté comme autonome, plus son activité peut être mesurée avec précision.

La question est importante car la notion de cadre dirigeant répond à une définition juridique particulièrement exigeante.

L’article L. 3111-2 du Code du travail vise les cadres auxquels sont confiées des responsabilités impliquant une grande indépendance dans l’organisation de leur emploi du temps, qui disposent d’un pouvoir de décision largement autonome et dont la rémunération se situe parmi les niveaux les plus élevés de l’entreprise ou de l’établissement.

La jurisprudence apprécie concrètement les fonctions réellement exercées et recherche également la participation du salarié à la direction de l’entreprise.

L’intitulé du poste ou la mention « cadre dirigeant » sur le contrat de travail ne suffisent donc pas.

C’est ici que le management digital peut devenir juridiquement intéressant.

L’exemple type est celui d’un directeur d’établissement qui organise librement ses journées mais :

• doit renseigner en permanence des KPI déterminés par le groupe ; 
• rend compte périodiquement de chacun de ses résultats ; 
• reçoit ses objectifs du siège ; 
• doit obtenir une validation pour certaines dépenses ; 
• ne décide pas librement des recrutements, promotions ou ruptures des membres de son équipe ; 
• voit une partie importante de sa rémunération dépendre des objectifs ainsi contrôlés ; 
• ne participe pas aux instances dans lesquelles la stratégie de l’entreprise est décidée. 

La liberté d’organisation de son agenda ne signifie alors pas nécessairement qu’il dispose du pouvoir de décision largement autonome exigé d’un cadre dirigeant.

C’est toute la distinction entre cadre dirigeant et cadre supérieur qui peut être interrogée. 

Le management par les données présente également un autre risque : mesurer la performance sans mesurer la charge nécessaire pour l’obtenir.

Un tableau de bord peut indiquer qu’un objectif commercial est atteint. Il ne dit pas nécessairement que le cadre travaille tôt le matin, tard le soir ou pendant ses périodes de repos pour parvenir au résultat attendu.

La problématique est particulièrement sensible pour les cadres disposant d’une importante autonomie.

L’employeur reste tenu de protéger leur santé physique et mentale et doit prendre en considération leur charge de travail. Les outils digitaux ne doivent donc pas seulement servir à mesurer la performance : ils peuvent aussi révéler la nécessité d’un suivi de la charge et des risques psychosociaux.

Cette question devient encore plus sensible lorsque la rémunération variable représente une part importante de la rémunération du cadre. Le KPI ne constitue alors plus seulement un instrument d’évaluation : il devient également une incitation économique à atteindre le résultat demandé.

Pas à lui seul.

L’utilisation de KPI, de tableaux de bord ou d’objectifs chiffrés relève en principe du pouvoir de direction de l’employeur.

En revanche, les méthodes de gestion peuvent participer à la caractérisation d’un harcèlement moral lorsqu’elles se traduisent, pour un salarié déterminé, par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible notamment d’altérer sa santé.

Il faut donc examiner la situation dans son ensemble.

Des objectifs irréalistes, des reproches répétés sur les résultats, une surcharge chronique, l’absence de moyens permettant d’atteindre les performances demandées ou encore des évaluations dégradées peuvent, lorsqu’ils se cumulent, devenir juridiquement significatifs.

Le problème n’est donc pas le KPI en lui-même.

C’est le système de management construit autour du KPI qui doit être analysé.

Cette évolution présente enfin une particularité essentielle en cas de conflit ou de négociation de départ d’un cadre.

Le management digital produit énormément de traces.

Tableaux de bord, courriels, comptes rendus d’évaluation, objectifs annuels, historiques de reporting, agendas, invitations à des réunions, demandes de validation, échanges relatifs aux budgets ou aux recrutements permettent de reconstituer très précisément la réalité du pouvoir exercé.

Ces éléments peuvent notamment permettre de déterminer :

• qui fixe réellement les objectifs, 
• qui contrôle leur réalisation, 
• qui prend les décisions importantes 
• et quelle autonomie le cadre conserve effectivement.

Pour un cadre ou un cadre dirigeant envisageant une sortie négociée, cette analyse documentaire peut donc être déterminante avant même l’ouverture des discussions avec l’employeur.

Le développement du management digital ne fait pas disparaître l’autonomie des cadres. Il oblige en revanche à la regarder autrement.

Un salarié peut disposer d’un titre prestigieux, diriger plusieurs équipes, gérer un budget important et organiser librement son emploi du temps, tout en demeurant étroitement contrôlé sur ses décisions et ses résultats.

Dans l’hôtellerie comme dans de nombreux autres secteurs, le véritable pouvoir se déplace parfois du terrain vers ceux qui définissent les indicateurs, contrôlent les tableaux de bord et valident les décisions.

La question juridique essentielle devient alors moins « quelles responsabilités le cadre exerce-t-il ? » que de quelles décisions peut-il réellement disposer sans devoir obtenir l’accord d’un niveau supérieur ?

C’est notamment à partir de cette analyse concrète que peuvent être appréciés le statut de cadre dirigeant, la durée du travail, la rémunération variable, la charge de travail ou encore les conditions dans lesquelles une sortie de l’entreprise peut être négociée.